ভিরাট কোহলি, ওয়ানএইটওয়ার্ল্ড ও অ্যাজিলিটাস: মাঠ ছাড়িয়ে এক নতুন ইনিংসের বাণিজ্যিক পাঠ

ভিরাট কোহলি, ওয়ানএইটওয়ার্ল্ড ও অ্যাজিলিটাস: মাঠ ছাড়িয়ে এক নতুন ইনিংসের বাণিজ্যিক পাঠ

নোটবুক মনে রাখে যা স্কোরবোর্ড ভুলে যায়।

সেই মঙ্গলবার সকালে বেঙ্গালুরুর প্রেস বক্সে বসে আমি যখন কফির কাপ আর চশমার কাচ মুছছিলাম, তখন হাতের ফোনটা একসঙ্গে তিনবার কেঁপে উঠল। চেনা কম্পন। এমন কম্পন সাধারণত ম্যাচের স্কোরকার্ড এলে হয় না; হয় তখন, যখন মাঠের বাইরে কিছু একটা ঘটে যায়, যা মাঠের ভিতরের খেলা থেকেও বেশি শব্দ তোলে। ভিরাট কোহলির লিংকডইন অ্যাকাউন্ট। পেশাদার নেটওয়ার্কিংয়ের সেই সাদাসিধে প্ল্যাটফর্ম, যেখানে কেউ নিজের নতুন চাকরি বা কোম্পানির বার্ষিক প্রতিবেদন দেয়। সেখানে হঠাৎ ভারতের সবচেয়ে আলোচিত ক্রিকেটারের নাম।

আমি চশমা নামিয়ে পোস্টটা পড়লাম। তারপর আবার পড়লাম। তারপর নোটবুক বের করে তারিখটা লিখলাম, পাশে ছোট করে লিখলাম একটাই শব্দ—ফাউন্ডার। এটাই সেই বাক্য, যা ওই সকালে সবচেয়ে কম চিৎকার করে সবচেয়ে বেশি কথা বলছিল। কারণ ক্রিকেট-সাংবাদিকতার সাতচল্লিশ বছর ধরে আমি একটা জিনিস শিখেছি: যখন কোনো খেলোয়াড় নিজের পরিচয় বদলাতে শুরু করেন, তখন তার প্রথম ঘোষণাটা খুব জোরালো হয় না। সেটা নরম, ভদ্র, প্রায় সাদা-সিধে। ঠিক যেমনটা হয়েছিল সেদিন।

শিরোনায় পরে যা দাঁড়াল, তা আরও সরল—‘ভাইরাল’, ‘স্টার প্লেয়ার’, ‘ব্যবসার মাঠে পা’। সংবাদমাধ্যমের নিয়ম মেনে ঠিকই আছে। কিন্তু আমি ওই সকালে বুঝে গিয়েছিলাম, গল্পটা আসলে ভাইরাল হওয়া নিয়ে নয়। গল্পটা হলো একজন সাতত্রিশ বছরের ক্রিকেটার, যিনি টেস্ট আর টি-টোয়েন্টি থেকে অবসর নিয়ে এখন শুধু ওডিআই খেলেন, যিনি ঘোষণা করেছেন ২০২৭ সালের ওডিআই বিশ্বকাপ হবে তাঁর শেষ বিশ্বকাপ—তিনি এখন একটা নতুন ধরনের প্রস্তুতি নিচ্ছেন। আর সেই প্রস্তুতিটা ব্যাটিং প্র্যাকটিসের নয়।

আমি সেখানে ছিলাম, যখন ড্রেসিংরুম আসল কথা বলেছিল। অনেকবার। আর তাই আজ যখন মাঠের বাইরে কোহলির নতুন অধ্যায় নিয়ে কোলাহল, তখন আমার মনে পড়ছে কান্তিরাভার ওই সকালগুলো, রোস্তভের ওই করিডর, গোয়ার ওই বুদবুদের সাতষট্টি দিন। এই লেখাটা সেই নোটবুকের পাতা থেকেই।

যে প্রেক্ষাপটে এই খবরটা বসে আছে

এই খবরটা ফাঁকা জায়গায় পড়েনি। এর পেছনে একটা নির্দিষ্ট ক্রিকেট-ক্যালেন্ডার আছে, একটা নির্দিষ্ট কর্মজীবনের ধাপ আছে। দুটোই জানা দরকার, নইলে এই ব্যবসায়িক ঘোষণাকে ভুল বোঝার আশঙ্কা থাকে।

ভারতের নিউজিল্যান্ড সফর। পাঁচ ম্যাচের ওডিআই সিরিজ, সময় ৪ থেকে ১৫ নভেম্বর। দ্বিপাক্ষিক এই সিরিজটাই আপাতত কোহলির খেলার প্রধান মঞ্চ, কারণ তিনি টেস্ট আর টি-টোয়েন্টি থেকে অবসর নিয়ে ফেলেছেন। বাকি আছে শুধু পঞ্চাশ ওভারের সংস্করণ। আর এই সফরের ঠিক সমান্তরালে চলছে তাঁর ওয়ানএইটওয়ার্ল্ড (one8world) আর অ্যাজিলিটাস (Agilitas) জোটের ঘোষণা। খেলার ট্র্যাক আর ব্যবসার ট্র্যাক, একই সময়ে, পাশাপাশি।

নিউজিল্যান্ডের মাটি বরাবরই সিম আর সুইংয়ের মাটি। ওয়েলিংটনের বাতাস, সবুজ উইকেট, বলের পার্শ্বচলন—টপ অর্ডারের ব্যাটারের কাছে এই শর্ত কখনোই আরামের নয়। তবে এটা আমার সাধারণ পর্যবেক্ষণ, এই নির্দিষ্ট সংবাদ প্রতিবেদনে মাঠের কোনো তথ্য নেই। সিরিজ শুরুর আগে আমি যেটুকু বলতে পারি, সেটা হলো কাঠামোর কথা: একজন সাতত্রিশ বছরের টপ-অর্ডার ব্যাটার, যিনি একমাত্র ফরম্যাট বেছে নিয়েছেন, অ্যাওয়ে সিরিজে নামছেন। এটা কর্মজীবনের একটা সচেতন সংকোচন, এলোমেলো কিছু নয়।

কোহলির আন্তর্জাতিক অভিষেক হয়েছিল আগস্ট ২০০৮-এ। হিসাব করলে দাঁড়ায় প্রায় উনিশ বছরের এক আন্তর্জাতিক পরিসর, যার শেষ বিন্দু তিনি নিজেই চিহ্নিত করেছেন ২০২৭ বিশ্বকাপ দিয়ে। ক্রিকেটের ভাষায় এটা আর তরুণ কার নয়। এটা একটা পূর্ণ অধ্যায়, যার শেষ পৃষ্ঠাগুলোতে লেখা হচ্ছে ‘উত্তরাধিকার ব্যবস্থাপনা’।

আমি এখানে একটা জিনিস পরিষ্কার করে বলতে চাই। এই লেখার কেন্দ্রে খেলা নেই। কেন্দ্রে আছে টাকার প্রবাহ, পুঁজির গতি আর একটা ব্র্যান্ডের পরিণতি। আর তাই এই প্রতিবেদনটাকে আমি একটা ‘ব্যবসায়িক সংকেত’ হিসেবে পড়ছি, ‘ফলাফল’ হিসেবে নয়। খেলার মাঠে কী হবে, তা এই ঘোষণা থেকে অনুমান করার চেষ্টা করা মানে বালির উপর দালান তোলা।

মূল বিশ্লেষণ: মনোযোগ-পুঁজি থেকে ইকুইটি-পুঁজি

এবার আসল কথায় আসি।

ভারতীয় ক্রিকেটে একটা প্রাচীন মডেল আছে, যার নাম এনডোর্সমেন্ট। খেলোয়াড় খেলেন, ব্র্যান্ড তাঁকে টাকা দেয়, তিনি ব্র্যান্ডের মুখ হন। তিনি কারও কারখানার মালিক নন, কারও দোকানের মালিক নন। তিনি ছবি। এই মডেলটি সুবিধাজনক, কিন্তু সীমিত। কারণ ছবি কখনো সম্পদের মালিক হয় না, সম্পদ হয়ে ওঠে অন্যের।

কোহলি সেই মডেলের ভেতরে ছিলেন বছরের পর বছর। কিন্তু ওয়ানএইটওয়ার্ল্ড আর অ্যাজিলিটাসের ঘোষণা একটা ভিন্ন অবস্থানের কথা বলে। তিনি এখন শুধু ‘মুখ’ নন, তিনি ফাউন্ডার, সহ-প্রতিষ্ঠাতা, সহ-স্রষ্টা। শব্দগুলো ছোট, কিন্তু এদের ওজন বিশাল। ‘মুখ’ হওয়া আর ‘মালিক’ হওয়া—এই দুইয়ের মধ্যে যে দূরত্ব, সেটাই আজকের সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ খবর।

এখানেই সেই মূল সূত্রটি: একজন ক্রীড়াবিদ যখন মনোযোগ-পুঁজিকে (attention capital) ইকুইটি-পুঁজিতে (equity capital) রূপান্তর করেন, তখন তিনি খেলার আয়কে ছাপিয়ে যাওয়া একটা অর্থনৈতিক কাঠামো তৈরি করেন।

মনোযোগ-পুঁজি জিনিসটা কী, সেটা বোঝা দরকার। কোহলির ইনস্টাগ্রামে ২৭১ মিলিয়ন ফলোয়ার, এক্স-এ ৭৩.৫ মিলিয়ন। মিলিয়ে ৩৪৪ মিলিয়নের বেশি মানুষ তাঁর দিকে তাকিয়ে থাকেন। এই সংখ্যা একটা সামাজিক পরিসংখ্যান নয়, এটা একটা সম্পদ। রাষ্ট্রের জনসংখ্যার চেয়েও বড় কোনো একটা সংখ্যা, যা একজনের নামের পেছনে জমা আছে। বিজ্ঞাপনদাতারা এই সংখ্যাকে টাকায় ভাঙেন। কিন্তু এখন কোহলি নিজেই সেই ভাঙার কাজটা করতে শুরু করেছেন, নিজের হিসাবের খাতায়।

আমি সাতচল্লিশ বছর ধরে এই মাঠের পাশে দাঁড়িয়ে দেখেছি, ক্রিকেটাররা সাধারণত দুটো পথে ব্যবসায় নামেন। এক, রেস্তোরাঁ আর হোটেল—যেখানে তাঁর নামটাই প্রধান পুঁজি, আর বাকি কাজটা করেন ম্যানেজার। দুই, রিয়াল এস্টেট বা শেয়ারবাজার—যেখানে তিনি বিনিয়োগকারী, কিন্তু পরিচালনায় হাত নেই।

কোহলির ক্ষেত্রে তৃতীয় একটা পথ দেখা যাচ্ছে। ‘ওয়ানএইট’ ব্র্যান্ডটি আগে ছিল মূলত ফ্যাশন-স্পোর্টসওয়্যার। এখন সেটি বিস্তৃত হচ্ছে ওয়ানএইটওয়ার্ল্ড নামে, অ্যাজিলিটাসের সঙ্গে যৌথভাবে। আর তিনি যেখানে ঢুকছেন, সেটা শুধু পোশাক নয়। তাঁর বক্তব্য অনুযায়ী লক্ষ্য হলো ভারত থেকে ‘এন্ড-টু-এন্ড স্পোর্টস প্ল্যাটফর্ম’—যার মধ্যে আছে উৎপাদন (manufacturing), ভোক্তা-ব্র্যান্ড (consumer brands) এবং ক্রীড়া পণ্যের বিতরণ (sports distribution)।

এই তিনটি শব্দ—উৎপাদন, ভোক্তা-ব্র্যান্ড, বিতরণ—যদি আপনি একবার পড়ে ছেড়ে দেন, তাহলে খবরটা আপনার কাছ থেকে সরে যাবে। কারণ এখানেই আসল পরিবর্তনটা লুকিয়ে আছে। উৎপাদন মানে কারখানা। বিতরণ মানে সরবরাহ-শৃঙ্খল (supply chain), গুদাম, দোকান, লজিস্টিক্স। ভোক্তা-ব্র্যান্ড মানে সাধারণ মানুষের কাছে পৌঁছানো পণ্য। এই তিনটির যেকোনো একটিতে নামা মানে দীর্ঘমেয়াদি, পুঁজি-নিবিড়, ধৈর্যসাপেক্ষ ব্যবসা।

এনডোর্সমেন্টের সঙ্গে এর তুলনা করুন। এনডোর্সমেন্টে চুক্তি শেষ হলে টাকাও শেষ। কারখানায় বিনিয়োগ করলে সম্পদটা থেকে যায়—ভবিষ্যতেও, হয়তো খেলার পরেও। এই পার্থক্যটাই বুঝিয়ে দেয়, কোহলির এই সিদ্ধান্তটা তাৎক্ষণিক আয়ের হিসাব নয়; এটা একটা দীর্ঘ খেলার প্রথম চাল।

আমি মনে করি, এই খেলাটা তিনি খেলছেন নিজের অবসরের তারিখটা মাথায় রেখে। ২০২৭ সালের বিশ্বকাপ তাঁর শেষ বিশ্বকাপ—এই ঘোষণাটা নিছক ক্রিকেট-ভাষা নয়, এটা একটা পরিকল্পনার সময়সীমা। একজন পেশাদার যখন নিজের শেষ দিনটা ঘোষণা করেন, তখন তিনি সচেতনভাবে পরের অধ্যায়ের ভিত গাঁথতে থাকেন। আর সেই ভিতটা তিনি গাঁথছেন খেলার মাঠে থাকতেই, মাঠ ছাড়ার পরে নয়। এটাই বুদ্ধিমানের কাজ, কারণ মাঠে থাকার সময় যে মনোযোগ পাওয়া যায়, মাঠ ছাড়ার পরে সেটা ধীরে ধীরে কমতে থাকে।

এখানে একটা বাস্তব সত্য আছে, যা আমি বহুবার দেখেছি। খেলোয়াড় জীবিত থাকেন দুটো ভিন্ন হিসাবে। একটা হিসাব মাঠের—রান, গড়, স্ট্রাইক রেট। আরেকটা হিসাব বাজারের—ব্র্যান্ড ভ্যালু, ফলোয়ার সংখ্যা, বিজ্ঞাপনের দর। প্রথম হিসাবটা সময়ের সঙ্গে পড়ে যায়। দ্বিতীয় হিসাবটা তখনই সবচেয়ে উঁচুতে থাকে, যখন প্রথম হিসাবটা এখনো সম্মানের জায়গায় আছে, কিন্তু নামতে শুরু করেছে। এই দুই লেখচিত্রের মাঝখানের সেই অঞ্চলটাই সবচেয়ে মূল্যবান মুহূর্ত। আর কোহলি এখন সেই অঞ্চলে দাঁড়িয়ে আছেন।

ভারতের ক্রীড়া-অর্থনীতির বড় ছবির ভেতরে ছোট ছবি

কোহলির একটা বাক্য আমাকে থামিয়ে দিয়েছিল। তিনি বলেছেন, ভারত শুধু বিশ্ব ক্রীড়ায় অংশ নেবে না, ভারত বিশ্ব ক্রীড়ার ভবিষ্যৎ গড়তে সাহায্য করতে পারে। এই বাক্যটা অনেকেই পড়েছেন এবং এড়িয়ে গেছেন, কারণ এটা শুনতে বড় বড় সম্মেলনের ভাষা মনে হয়।

কিন্তু আমি এই বাক্যটাকে অন্য চোখে দেখি। ভারত দীর্ঘদিন ক্রীড়া-পণ্যের একটা বিশাল বাজার (market), কিন্তু বড় উৎপাদক (producer) নয়। জুতা, জার্সি, বল, ব্যাট—অনেকটাই আসে বাইরে থেকে, বা বিদেশি ব্র্যান্ডের নামে ভারতে তৈরি হয়। একজন ক্রিকেটার যদি বলেন ‘আমরা উৎপাদন করব, আমরা বিতরণ করব’, তাহলে তিনি আসলে বলছেন—আমরা ভোক্তার আসন থেকে উৎপাদকের আসনে যেতে চাই।

এটা ছোট ambition নয়। এটা ভারতের সামগ্রিক শিল্প-পরিকল্পনার একটা অংশ, যাকে বলা হয় মূল্য-শৃঙ্খলে উপরে ওঠা (moving up the value chain)। আমি কান্তিরাভার ওই সকালগুলোতে যেটা দেখেছি, সেটা এই বাক্যের ছোট সংস্করণ। ক্লাবের ট্রেনিং কিট, পানি, বল, গ্লাভস—সবকিছুর পেছনে একটা সরবরাহ-ব্যবস্থা থাকে। যে সরবরাহ-ব্যবস্থার মালিকানা কার হাতে, সেটা খেলার ফলকে সরাসরি বদলায় না, কিন্তু খেলার অর্থনীতিকে বদলে দেয়।

এখানে অ্যাজিলিটাসের ভূমিকা গুরুত্বপূর্ণ। শোনা যায়, এই উদ্যোগটি গড়ে উঠেছে একদল অভিজ্ঞ ক্রীড়া-পণ্য পরিচালকের হাতে, যাঁরা আগে বড় আন্তর্জাতিক স্পোর্টস ব্র্যান্ডের ভারতীয় শাখা চালিয়েছেন। এই তথ্যটা ছোট মনে হলেও আসলে বড়। কারণ একজন ক্রিকেটারের সবচেয়ে বড় দুর্বলতা হলো পরিচালনার অভিজ্ঞতা। তিনি মাঠের নায়ক হতে পারেন, কিন্তু কারখানার ম্যানেজার নন, গুদামের হিসাবরক্ষক নন। যখন তাঁর পাশে অভিজ্ঞ পরিচালক দাঁড়ান, তখন সেটা ‘নাম দেওয়া’ নয়, সেটা ‘হাত মেলানো’। পুঁজি আর মনোযোগের এই মেলবন্ধনই সাধারণত এই ধরনের উদ্যোগের সাফল্য বা ব্যর্থতার আসল নির্ধারক।

আমার নোটবুকে কোহলির ব্যবসায়িক পোর্টফোলিওর একটা তালিকা আছে—ফ্যাশন, আতিথেয়তা (hospitality), ক্রীড়া, ফিটনেস, স্টার্টআপ। এত বিচিত্র তালিকা মানে দুটো জিনিসের যেকোনো একটা। হয় এটা ছড়িয়ে দেওয়া ঝুঁকি (diversification), নয় এটা অসংলগ্ন সংগ্রহ (collection)। পার্থক্যটা বোঝা যায় একটা প্রশ্নের উত্তর থেকে—এই ব্যবসাগুলোর মধ্যে কোনো সাধারণ সূত্র আছে কি? ওয়ানএইটওয়ার্ল্ড যদি সেই সাধারণ সূত্র হয়, যদি ফ্যাশন আর ফিটনেস আর ক্রীড়া-পণ্য সব একটা প্ল্যাটফর্মের ভেতরে গেঁথে যায়, তাহলে এটা diversification. আর যদি আলাদা আলাদা জায়গায় আলাদা চুক্তি হয়, তাহলে সেটা নিছক সংগ্রহ।

আপাতত যা বোঝা যাচ্ছে, তাতে দ্বিতীয়টার দিকেই ইঙ্গিত বেশি—তিনি একটা সাধারণ সূত্র খুঁজছেন। ‘এন্ড-টু-এন্ড প্ল্যাটফর্ম’ শব্দবন্ধটা সেই চেষ্টার প্রমাণ।

কাউন্টার-ইনটুইটিভ কোণ: যা এই খবর বলছে না

এবার সেই জায়গায় আসি, যেখানে আমি সাধারণ খবরের সঙ্গে একমত নই।

শিরোনায় লেখা ‘ভাইরাল’। এই শব্দটা সংবাদমাধ্যমের প্রিয়, কিন্তু ব্যবসার পরিভাষায় এর কোনো মানে নেই। ভাইরাল হওয়া একটা মনোযোগের ঘটনা (attention event), একটা আর্থিক ঘটনা নয়। একটা পোস্ট লক্ষ মানুষ দেখতে পারেন, আর সেই পোস্ট থেকে কোম্পানির আয় শূন্য হতে পারে। মনোযোগ আর আয়—এই দুইয়ের মাঝখানে একটা সেতু লাগে, আর সেই সেতুটা তৈরি করতে বছরের পর বছর লাগে।

ভাইরাল হওয়া বাণিজ্যিক সাফল্যের প্রমাণ নয়; এটা কেবল সম্ভাবনার দরজা, এবং দরজাটা কত দিন খোলা থাকবে, সেটা নির্ভর করে পণ্যের উপর, ব্যক্তির নামের উপর নয়।

দ্বিতীয় যে জায়গায় আমি খবরের সঙ্গে সহমত নই, সেটা হলো বাণিজ্যিক মূল্য আর ক্রীড়া-মূল্যের মিশিয়ে ফেলা। এই প্রতিবেদনে কোহলিকে বলা হয়েছে ‘বর্তমান প্রজন্মের সবচেয়ে বড় ক্রিকেটার’, ‘সর্বকালের অন্যতম’। এগুলো মতামত, তথ্য নয়। একজন সাংবাদিক হিসেবে আমি এগুলোকে ‘ন্যারেটিভ রং’ হিসেবে দেখি, ‘বিশ্লেষণ’ হিসেবে নয়।

কেন এটা জরুরি? কারণ একটা বিপজ্জনক প্রবণতা তৈরি হয়, যখন আমরা ধরে নিই—যাঁর ফলোয়ার বেশি, তিনি মাঠেও ততটাই ভালো; বা যাঁর ব্যবসা বড়, তাঁর ফর্মও ততটাই উঁচু। এই দুটো লেখচিত্র কখনোই এক নয়। আমার সাতচল্লিশ বছরের অভিজ্ঞতায় আমি বহু তারকাকে দেখেছি, যাঁদের বিজ্ঞাপনের দর সবচেয়ে উঁচুতে ছিল ঠিক যখন তাঁদের ব্যাট সবচেয়ে নিচুতে ছিল। বাজার আর মাঠ, দুটো আলাদা ঘড়ি, আলাদা গতিতে চলে।

এই প্রতিবেদনে কোহলির ব্যাটিং গড়, স্ট্রাইক রেট, সাম্প্রতিক ফর্ম—কিছুই নেই। শূন্য। তাই ক্রিকেটার কোহলি সম্পর্কে এই লেখা থেকে একটা বাক্যও বলা যায় না। যে কেউ বলবে ‘ব্যবসা শুরু করেছেন, তাই ফর্ম খারাপ হবে’, সে বানোয়াট বলছে। আবার যে বলবে ‘ব্যবসা সামলেও তিনি মাঠে অপরিবর্তিত থাকবেন’, সেও বানোয়াট বলছে। সৎ উত্তরটা হলো—আমরা জানি না।

তৃতীয় যে জিনিসটা সবাই এড়িয়ে যাচ্ছে, সেটা হলো কেন্দ্রীভূত ঝুঁকি। ইংরেজিতে যাকে বলে key-person risk. এই নতুন উদ্যোগের মূল্য যদি প্রধানত কোহলির ব্যক্তিগত ব্র্যান্ডের উপর নির্ভর করে, তাহলে একটা নির্দিষ্ট তারিখে সেই ভিত্তি দুর্বল হবে—সেটা ২০২৭, বা তার কিছু পরে। খেলোয়াড় যখন খেলেন, তখন তাঁর মনোযোগ সর্বোচ্চ। খেলা ছাড়ার পর সেই মনোযোগ ধীরে ধীরে কমে। যদি ব্যবসার মূল্য শুধু ওই মনোযোগের উপর দাঁড়িয়ে থাকে, তাহলে ব্যবসাটা সময়ের সঙ্গে ক্ষয়ের ঝুঁকিতে পড়ে।

তাই আসল প্রশ্নটা এই নয়—কোহলি ব্যবসায় নামলেন ভালো না খারাপ। আসল প্রশ্নটা হলো—তিনি এমন কিছু তৈরি করতে পারবেন কি না, যা তাঁর নাম ছাড়াও টিকে থাকবে। একটা জুতো, একটা জ্যাকেট, একটা সরবরাহ-নেটওয়ার্ক যদি নিজের গুণে বিক্রি হয়, তাহলে তিনি প্রতিষ্ঠাতা। আর যদি সেটা শুধু তাঁর ছবির জোরে বিক্রি হয়, তাহলে তিনি প্রতিষ্ঠাতা-সদৃশ মুখ, যা একসময় ফুরিয়ে যাবে।

চতুর্থ যে বিষয়টা কেউ জিজ্ঞেস করছেন না—সময়ের সংঘাত। নিউজিল্যান্ড সফর ৪ থেকে ১৫ নভেম্বর, আর ঠিক সেই সময়েই বড় একটা ব্যবসায়িক ঘোষণা ও তার পরবর্তী কাজ। আধুনিক ক্রিকেটের ক্যালেন্ডার ইতিমধ্যেই ভয়ংকর ব্যস্ত। তার উপর একটা পুঁজি-নিবিড়, সদ্য-জন্মা ব্যবসার প্রাথমিক পর্যায়—যেখানে প্রতিষ্ঠাতার উপস্থিতি প্রায় বাধ্যতামূলক। এই দুই টানাপোড়েনকে এই প্রতিবেদনে ‘সম্পূরক’ বলা হয়েছে। আমি বলব, সেটা সময় বলবে। কারণ কাগজে সবকিছুই সম্পূরক দেখায়; বাস্তবে ঘড়ির কাঁটা একটাই।

যা ঘটছে, তার ঐতিহাসিক তুলনা

আমি এই ধরনের রূপান্তর আগেও দেখেছি, এবং প্রতিবারই একটা প্যাটার্ন লক্ষ্য করেছি।

বিশ্ব ক্রীড়ায় এখন একটা প্রবণতা স্পষ্ট—শীর্ষ ক্রীড়াবিদরা ‘এনডোর্সার’ থেকে ‘মালিক’ হচ্ছেন। কেউ ফ্যাশন হাউস কিনছেন, কেউ হোটেল চেইন, কেউ সরাসরি ক্রীড়া-পণ্যের কোম্পানিতে শেয়ার নিচ্ছেন। ফুটবলে, বাস্কেটবলে, টেনিসে—সব জায়গায় একই ছবি। এই প্রবণতার পেছনে একটা সাধারণ হিসাব আছে: খেলার আয় সীমিত সময়ের, কিন্তু মালিকানার আয় সীমাহীন। যাঁরা সময়মতো বুঝেছেন, তাঁরা খেলার পরেও ধনী থেকেছেন। যাঁরা বুঝতে দেরি করেছেন, তাঁদের নাম শোনা গেছে, কিন্তু সম্পদ জমেনি।

ভারতীয় ক্রিকেটে এই প্রবণতা দেরিতে এসেছে। কারণটা সরল—ভারতীয় ক্রিকেটারদের আয় এত বেশি এবং এত স্থায়ী একটা ব্যবস্থার (এনডোর্সমেন্ট, লিগ, সেন্ট্রাল কনট্রাক্ট) ভেতরে থাকে, যে নিজের ব্যবসা দাঁড় করানোর তাগিদ কম থাকে। রেস্তোরাঁ আর অ্যাপারেল লাইসেন্সিং দিয়ে অনেকেই ক্ষান্ত হয়েছেন। কিন্তু উৎপাদন আর বিতরণের জগতে ঢোকা—সেটা ভারতীয় ক্রিকেটে তুলনামূলকভাবে নতুন। এখানেই কোহলির সিদ্ধান্তটা আলাদা হয়ে দাঁড়ায়।

আমি এই লেখায় কারও নাম নিয়ে তুলনা টানব না, কারণ প্রতিটা মানুষের পরিস্থিতি আলাদা। কিন্তু একটা নীতি মনে রাখা দরকার—যিনি শুধু নাম দেন, তিনি সময়ের সঙ্গে মুছে যান; যিনি কাঠামো দেন, তিনি সময়ের সঙ্গে টিকে থাকেন। কারখানা, সরবরাহ-শৃঙ্খল, কর্মসংস্থান—এগুলো কাঠামো। ছবি কাঠামো নয়।

আর এখানেই আমার সেই পুরোনো অভ্যাস কাজ করে। আমি কখনো ব্যবসার খবর লিখতে গিয়ে সংখ্যার দিকে তাকাই, আর তারপর সেই সংখ্যার পেছনের মানুষের দিকে। কারণ সংখ্যা বদলায়, মানুষ বদলায় না। একটা কারখানা খুললে সেখানে যাঁরা কাজ করেন—দর্জি, প্যাকার, ড্রাইভার, বিক্রয়কর্মী—তাঁদের জীবন বদলায়। ক্রীড়া-সাংবাদিক হিসেবে আমি সাধারণত এই স্তরটার খবর লিখি না। কিন্তু এটাই ব্যবসার আসল সামাজিক রূপ। একটা ব্র্যান্ড শুধু লোগো নয়, এটা অনেক মানুষের রুটি।

রোস্তভ, গোয়া আর কান্তিরাভা: কেন আমি এই খবরটা অন্য চোখে দেখি

২০১৮ সালে, রাশিয়ার রোস্তভের স্টেডিয়ামের টানেল থেকে বেরোচ্ছিলাম, তখন জাপানের খেলোয়াড়রা ফিরে এসে নিজেদের ড্রেসিংরুম পরিষ্কার করছিলেন। রুশ ভাষায় ধন্যবাদ লেখা একটা কাগজ রেখে যাচ্ছিলেন। সেদিন আমি একটা জিনিস বুঝেছিলাম—মাঠে যা ঘটে, তার চেয়ে বড় কথা হলো মাঠের পরে যা থেকে যায়।

২০২০-২১ সালে গোয়ার বুদবুদের ভেতরে সাতষট্টি দিন কাটিয়েছিলাম বেঙ্গালুরু এফসির সঙ্গে। খালি স্টেডিয়াম, মুখে মাস্ক, পরিবারের সঙ্গে জুম-কল। সেই সময় আমি লিখেছিলাম, খেলোয়াড়রা হোটেল ছাড়ার আগে ঘরটা কেমন রেখে যান, সেটাই বলে দেয় দলের চরিত্র।

এই অভ্যাসগুলো আমাকে আজ একটা নির্দিষ্ট দৃষ্টি দিয়েছে। আমি যখন কোহলির এই ব্যবসায়িক ঘোষণা পড়ি, আমি সেটাকে ‘হলি-উড সংবাদ’ হিসেবে পড়ি না। আমি পড়ি একটা ড্রেসিংরুমের কাঠামো হিসেবে—যেখানে একজন মানুষ বুঝছেন, তাঁর সময় সীমিত, আর তিনি চলে যাওয়ার আগে ঘরটা গুছিয়ে যেতে চান।

এবং এই জায়গায় আমার জন্মভূমি বাংলাদেশ আর আমার কর্মভূমি ভারতের ক্রিকেট-স্মৃতি একসঙ্গে কথা বলে। দুই বাংলার ক্রিকেট-অর্থনীতির গতি আলাদা, চাহিদা আলাদা, বাজার আলাদা। ঢাকার একজন ক্রিকেটারের সামনে যত পথ খোলা থাকে, দিল্লির বা মুম্বইয়ের একজন ক্রিকেটারের সামনে তার চেয়ে অনেক বেশি দরজা খোলা থাকে। এটা প্রতিভার ফারাক নয়, বাজারের ফারাক। কোহলির এই উদ্যোগটা সম্ভব হয়েছে কারণ তাঁর পেছনে ভারতের বিশাল ভোক্তা-বাজার দাঁড়িয়ে আছে। সীমান্তের এপার থেকে ওপার পর্যন্ত এই বাস্তবতাটা কেউ অস্বীকার করতে পারবে না।

ঝুঁকির খাতা: যা আমি ট্র্যাক করছি

আমার নোটবুকে এই ঘটনার পাশে তিনটা লাইন লিখেছি, প্রতিটা একটা ঝুঁকির নাম।

প্রথম ঝুঁকি—ক্রীড়া-ক্ষয়ের অনিশ্চয়তা। সাতত্রিশ বছরের এক-ফরম্যাট ব্যাটারের সাম্প্রতিক ফর্ম এই প্রতিবেদনে নেই। তাই কোনো সিদ্ধান্তে পৌঁছানো যায় না। আমার সুপারিশ সরল—নিউজিল্যান্ড সিরিজের স্কোরকার্ড আসতে দিন, তারপর কথা বলি।

দ্বিতীয় ঝুঁকি—ব্যক্তিনির্ভরতা। পুঁজি-নিবিড় একটা নতুন ব্যবসার মূল্য যদি একজনের নামের উপর দাঁড়িয়ে থাকে, তাহলে সেটা একটা নির্দিষ্ট সময়ে পরীক্ষায় পড়বে। সমাধান একটাই—পণ্যের গুণ, পেশাদার ব্যবস্থাপনা, আর নাম-নিরপেক্ষ ব্র্যান্ড-মূল্য।

তৃতীয় ঝুঁকি—ন্যারেটিভের ফাঁদ। শিরোনামের বড় বড় বিশেষণ (অপ্রতিরোধ্য, সর্বকালের সেরা) পাঠককে প্ররোচিত করতে পারে বাণিজ্যিক আধিপত্যকে ক্রীড়া-আধিপত্য ভাবতে। আমি এই দুইয়ের মধ্যে স্পষ্ট দেয়াল রাখার পক্ষে।

এখানে একটা সান্ত্বনাও আছে। ২০২৭-এর অবসর আর একই সময়ে উৎপাদন-বিতরণে পা রাখা—এই দুটো একসঙ্গে পড়লে বোঝা যায়, কোহলি নিজের অবসরোত্তর আয়ের ঝুঁকি কমাতে কাজ করছেন। এটা ঝুঁকি নেওয়া নয়, এটা ঝুঁকি মোকাবিলার প্রস্তুতি। খেলার সাতচল্লিশ বছর ধরে আমি এই ধরনের ‘আগাম প্রস্তুতি’ খুব কম দেখেছি ভারতীয় ক্রিকেটে।

শেষ কথা: যা দেখতে থাকব

নোটবুকটা এখনো খোলা আছে। আমি তিনটা জিনিস ট্র্যাক করব।

প্রথম—অ্যাজিলিটাস আর ওয়ানএইটওয়ার্ল্ডের চুক্তির আকার। এখন পর্যন্ত কোনো বিনিয়োগের অঙ্ক, শেয়ারের শতাংশ, বা আয়ের হিসাব ঘোষণা করা হয়নি। অঙ্ক এলে বোঝা যাবে, এটা কত বড় বাজি।

দ্বিতীয়—পণ্য। যদি সত্যিই কারখানা আর বিতরণ-নেটওয়ার্ক দাঁড়ায়, তাহলে খেলার দুনিয়ায় একটা নতুন নজির তৈরি হবে। যদি শুধু লোগো আর ছবি থাকে, তাহলে এটা আরেকটা এনডোর্সমেন্ট, নতুন নামে।

তৃতীয়—ভারতের ওডিআই ব্যাটিংয়ের উত্তরাধিকার। ২০২৭-এর ঘোষণা মানে নির্বাচকদের হাতে একটা নির্দিষ্ট সময়সীমা এসে গেছে। পরের সিরিজগুলোতে নতুন টপ-অর্ডার ব্যাটারদের সুযোগ বাড়লে বোঝা যাবে, প্রজন্ম-বদলের কাজ শুরু হয়েছে।

আর একটা প্রশ্ন আমার নোটবুকের শেষ পাতায় লেখা আছে, যার উত্তর আজ কারও কাছে নেই। যখন একজন ক্রিকেটার মাঠ ছেড়ে দেন, তখন তাঁর জার্সি কোথায় রাখা হয়? সাধারণত জাদুঘরে, বা আলমারিতে। কিন্তু যদি তিনি এমন কিছু তৈরি করে যান, যা তাঁর নাম ছাড়াও বিক্রি হয়, তাহলে জার্সিটা জাদুঘরে ঢুকলেও ব্র্যান্ডটা মাঠে থেকে যায়।

সেটাই এই সকালের আসল প্রশ্ন। উত্তরটা সময় দেবে। আমি অপেক্ষায় থাকব, নোটবুক হাতে।